Реструктуризация фирмы финансовых услуг

Структура, выросшая случайно

После череды поглощений фирма финансовых услуг несла на себе четыре пересекающихся подразделения, дублирующиеся функции и структуру затрат, которая уже не соответствовала выручке. Ответственность была размыта, решения принимались медленно, и совет директоров ясно дал понять: любые изменения должны происходить без ослабления контроля и без беспокойства для регуляторов. Прежние попытки сокращения затрат буксовали, потому что игнорировали то, как на самом деле работает система управления рисками.

Перепроектировать модель, сохранив контроль

Мы вместе с руководством спроектировали более простую операционную модель, отталкиваясь от взгляда клиента и рисков вглубь: объединили четыре подразделения в два, прояснили ответственность и свели дублирующиеся вспомогательные функции в общие сервисы. Риск и комплаенс были в процессе с первого дня, поэтому каждое структурное изменение проверялось на устойчивость к контролям ещё до того, как его предложить.

Мы оценили влияние на затраты снизу вверх, выстроили последовательность перехода так, чтобы бизнес продолжал работать, а регулятор был в курсе, и дали руководству чёткий план управления самими изменениями — чтобы реструктуризация велась так же аккуратно, как повседневные операции.

Проще, экономичнее и по-прежнему под контролем

Фирма объединилась в два подразделения с чёткой ответственностью и опорой на общие сервисы, снизив текущие затраты примерно на 12%. Не менее важно для регулируемого бизнеса: переход не вызвал новых замечаний по рискам и оставил среду контроля нетронутой. Решения, которые раньше проходили через четыре подразделения, теперь закреплены за понятными владельцами, а у руководства появилась более чистая база, чтобы строить рост, а не тушить пожары дублирования.