Стратегия роста для медицинского провайдера

Спрос растёт, команды уже перегружены

Медицинский провайдер столкнулся с растущим спросом в зоне обслуживания, но не имел очевидного пространства для расширения. Клинические команды уже работали на пределе, капитал был ограничен, а руководство справедливо опасалось любого плана роста, который гонится за объёмом в ущерб качеству или благополучию персонала. Им нужно было расти там, где это важнее всего — и делать это, работая умнее, а не просто больше.

Расти там, где встречаются спрос и компетенции

Мы сопоставили неудовлетворённый спрос и структуру направлений пациентов с реальными клиническими сильными сторонами провайдера и нашли пересечение: три направления услуг, где потребность росла, а организация действительно была хорошо готова её обслуживать. Вместо того чтобы начинать с новых зданий или найма, мы прежде всего посмотрели на мощность, уже запертую внутри системы.

Работая с клиническими и линейными руководителями, мы перепроектировали маршруты оказания помощи и расписание, чтобы высвободить около 15% дополнительной эффективной мощности, а затем составили поэтапный план роста для трёх приоритетных направлений — с показателями клинического качества, встроенными в каждую контрольную точку, а не оставленными на потом.

Больше доступности, качество сохранено

Высвободив мощность изнутри, провайдер смог развить три приоритетных направления услуг и повысить доступность для своего сообщества без крупной капитальной программы. Показатели клинического качества оставались стабильными на протяжении всех изменений, а поскольку маршруты перепроектировались вместе с теми, кто их обслуживает, улучшения были приняты на местах. Теперь у руководства есть воспроизводимый способ решать, где расти дальше, ставя качество на первое место.