Снижение затрат на 14% для производителя

Маржа под давлением, драйверы затрат неясны

Средний по размеру промышленный производитель наблюдал, как его маржа тает: цены на сырьё росли, а клиенты сопротивлялись повышению цен. Руководство понимало, что проблема в затратах, но не знало, где именно она кроется — отчётность агрегировала всё до уровня завода, поэтому никто не видел, какие продукты, линии или смены на самом деле теряют деньги. Прежние сокращения затрат проводились по всем статьям без разбора и незаметно вредили сервису и качеству.

Найти реальные затраты, затем осознанно их сократить

Мы начали в цеху, а не в переговорной. За несколько недель мы заново выстроили модель затрат «снизу вверх» по трём заводам — вплоть до уровня продуктовой линии и смены — и картировали истинные драйверы затрат и потерь. Впервые руководство получило ясную картину того, где именно теряются деньги.

Дальше мы приоритизировали короткий список шагов с наиболее очевидной отдачей: перебалансировку производства между линиями, сокращение переналадок и оптимизацию планирования, пересмотр нескольких ключевых контрактов на поставку и вывод небольшого «хвоста» убыточных SKU. Каждый шаг был оценён, назначен ответственному и выстроен в последовательность так, чтобы производство продолжало работать на протяжении всего проекта.

Примерно 14% удельной себестоимости — и результат закрепился

Примерно за пять месяцев начала поступать первая экономия, а полная программа сократила удельную себестоимость на трёх заводах ориентировочно на 14% — при этом уровень сервиса сохранился, а показатели качества немного улучшились. Поскольку модель затрат и стоящая за ней дисциплина остались в руках собственных команд клиента, достигнутые результаты удержались и в следующем году, а не откатились назад. Эта же модель теперь лежит в основе того, как бизнес формирует цену на новые заказы.