מה דירקטוריונים מחפשים באסטרטגיה

הצגת אסטרטגיה בפני דירקטוריון היא מיומנות נפרדת, ומנהלים מוכשרים רבים נכשלים בה מפני שהם מכינים את הדבר הלא נכון. הם מגיעים עם נרטיב מלוטש שנועד להרשים, בזמן שהדירקטוריון רוצה משהו פשוט וקשה יותר: טענה שהוא יכול לבחון. דירקטוריון טוב אינו קהל שצריך לכבוש; הוא קבוצה של אנשים מנוסים ששואלים, בשם החברה, האם התוכנית הזאת מחזיקה מים. הבנה של מה הם באמת בודקים משנה את אופן ההכנה שלכם — ובדרך כלל משפרת את האסטרטגיה בתהליך.

היגיון שהם יכולים לעקוב אחריו ולאתגר

מעל לכול, דירקטוריון רוצה להבין את ההיגיון: למה הכיוון הזה, למה עכשיו, ולמה זה יעבוד כשזה עלול שלא. הם חשדנים כלפי אסטרטגיות שתלויות בכך שהכול ילך כשורה, ונמשכים לאלה שיש בהן חוט ברור מאבחון לבחירה ולתוצאה הצפויה. אם דירקטור אינו מסוגל לשחזר לכם את ההיגיון שלכם, הבעיה לעיתים רחוקות בקשב שלו — היא בדרך כלל בבהירות הטענה.

• למה זה, ולמה עכשיו, על פני החלופות?
• מה צריך להיות נכון כדי שזה יעבוד?
• מה יגיד לנו מוקדם שזה לא עובד?

מבט כן על הסיכון

שום דבר לא בונה את אמון הדירקטוריון מהר יותר מצוות הנהלה שנוקב בסיכונים של עצמו לפני שנשאל. הצגת אסטרטגיה כמושלמת מסגירה או תמימות או ספין, ודירקטורים מנוסים קוראים את שניהם מיד. הראו שחשבתם על מה שעלול להשתבש, עד כמה זה סביר, ומה תעשו בנוגע לכך. מקטע סיכונים כן אינו מחליש את הטענה — הוא לעיתים קרובות הראיה החזקה ביותר לכך שהחשיבה אמיתית.

ראיות שאתם מסוגלים לבצע

אסטרטגיה מבריקה מצוות שאינו מסוגל לבצע אותה שווה פחות מאסטרטגיה סולידית מצוות שכן מסוגל. דירקטוריונים יודעים זאת, ולכן הם מביטים מעבר לשקפים אל היכולת שמאחוריהם: האם יש תוכנית ריאלית, האנשים הנכונים, המשאבים, וניסיון עבר של עשיית מה שהובטח? ביטחון ביכולת הביצוע הוא לעיתים קרובות מה שמבדיל בין אסטרטגיה שמאושרת לבין אחת שמוחזרת לעבודה נוספת.

• הציגו את התוכנית, את האחראים, ואת המהלכים המוחשיים הראשונים.
• היו ריאליים לגבי משאבים ולוחות זמנים.
• הצביעו על ניסיון עבר של אספקת מה שהתחייבתם לו.

התכוננו לדירקטוריון כפי שהייתם מתכוננים לשותף חכם וספקן שרוצה בהצלחתכם אך לא יעמיד פנים שהסיכונים אינם קיימים. הביאו בהירות, כנות ואמינות, ותיתנו להם את מה שהם באמת צריכים כדי לומר כן — ובדרך כלל תצאו עם אסטרטגיה חדה יותר מזו שאיתה נכנסתם.